หากเราเดินไปถามคนรุ่นใหม่สมัยนี้ว่าอยากทำอาชีพอะไร คำตอบไม่น้อยคงเกี่ยวเนื่องกับการเป็นเจ้าของธุรกิจ หากตัดประเด็นการเป็นเจ้าของร้านกาแฟที่มีอุปทานการขายเยอะไม่แพ้ร้านสะดวกซื้อชื่อดังที่ตั้งอยู่ทุกหัวมุมถนน พร้อมเจาะกลุ่มผู้ตอบคำถามไปในมิติของเด็กที่จบด้านวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี หรือวิศวกรรม ซึ่งไม่ได้คิดประกอบอาชีพตามสาขาวิชาที่เรียนมา อาจกล่าวได้ว่า ความพยายามในการตั้งสตาร์ทอัพก็คงเป็นความฝันของใครหลายๆ คน

คลิปวิดีโอให้แรงบันดาลบนเฟซบุ๊กและยูทูบ คำคมในทวิตเตอร์ หรือแม้กระทั่งแหล่งกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ของทั้งเด็กอาร์ทและคนธรรมดาอย่าง 'พินเทอเรสต์' ล้วนแล้วแต่เป็นแพลตฟอร์มออนไลน์ที่เคยได้ชื่อว่าเริ่มจากการเป็นสตาร์ทอัพมาก่อน ยังไม่รวมถึงแอปพลิเคชันหลากหลายบนปัจจัยที่ 6 ของชีวิตมนุษย์ปัจจุบัน อย่าง สมาร์ทโฟน ที่เราขาดกันไม่ได้ ทั้งแอปฯ เรียกรถ แอปฯ ซื้อของ แอปฯ สั่งข้าว และสารพัดแอปฯ ที่ถูกคิดค้นขึ้นมาเพื่อปรนเปรอมนุษย์ที่เอาแต่ใจอย่างพวกเรา 

ด้วยเหตุนี้ สตาร์ทอัพมากมายจึงเกิดขึ้น แต่ประเด็นสำคัญดันอยู่ตรงที่มีเพียงส่วนน้อยเท่านั้นที่อยู่รอด และการประสบความสำเร็จขึ้นไปเป็น 'ยูนิคอร์น' หรือสตาร์ทอัพที่มีมูลค่าบริษัทมากกว่า 1,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ (30,000 ล้านบาท) นอกจากจะยากเย็นแสนสาหัสแล้ว ก็ยังไม่ได้เป็นเครื่องการันตีว่าคุณจะประสบความสำเร็จตลอดไป

'จักรยาน' ดาวรุ่งที่กำลังล้มละลาย

เจ้าจักรยานสีเหลืองแสบตาที่มีชื่อว่า 'โอโฟ' (OFo) เป็นสตาร์ทอัพของ 'ได เหว่ย' นักศึกษาหัวกะทิชาวจีนของมหาวิทยาลัยปักกิ่ง ที่ก่อตั้งบริษัทขึ้นในปี 2557 โดยไม่นานหลังจากก่อตั้งสตาร์ทอัพที่เน้นแชร์การใช้จักรยาน โอโฟ ก็ขึ้นมาเป็นเจ้าตลาดในจีน ร่วมกับคู่แข่งสีส้ม-เงิน อย่าง 'โมไบค์' (Mobike) ที่มียักษ์ใหญ่ด้านโซเชียลมีเดียจีน อย่าง เทนเซ็นต์ คอยหนุนหลังอยู่

ในยุคที่รุ่งเรืองนั้น ทั้งสองสตาร์ทอัพมีมูลค่าบริษัทสูงถึง 3,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ หรือประมาณ 91,000 ล้านบาท

อย่างไรก็ตาม ข่าวล่าสุดของโอโฟกลับออกมาสวนกระแสการเติบโตทุกอย่างที่เคยมี เพราะบริษัทกำลังถูกฟ้องล้มละลายจากการขาดความสามารถในการใช้หนี้ โอโฟค้างเงินจำนวนกว่า 28.6 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ หรือประมาณ 876 ล้านบาท กับผู้ผลิตสินค้าให้บริษัท และยังมีผู้ใช้งานกว่า 12 ล้านคนที่กำลังรอเงินประกันคืน 

ในเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมา ศาลจีนสั่งฟ้อง ได เหว่ย เป็นบุคคลล้มละลาย ห้ามไม่ให้พักในโรงแรมหรูและเดินทางด้วยเครื่องบินชั้นหนึ่ง ส่วนการเคลื่อนไหวล่าสุดของบริษัทคือการถอนตัวจากกว่า 20 ประเทศทั่วโลก 

แม้ข่าวการล้มละลายจะสร้างความประหลาดใจให้กับหลายฝ่าย แต่ความล้มเหลวในครั้งนี้ไม่ได้เกิดขึ้นมาจากอากาศ ทุกอย่างมีข้อผิดพลาดให้นำมาศึกษาได้ด้วยกันทั้งสิ้น หากเรามองได้อย่างตรงจุด

สิ่งแรกในระบบนิเวศของธุรกิจการยืมจักรยานก็คือ 'ตัวจักรยาน' ที่บริษัทนั้นๆเป็นเจ้าของ ซึ่งอาจเรียกในเชิงเศรษฐศาสตร์ว่าเป็นสินทรัพย์ของบริษัทได้ อย่างไรก็ตาม สินทรัพย์นี้ในอีกมิติคือภาระและต้นทุนของบริษัทเช่นเดียวกัน โอโฟ เข้ามาอยู่ในธุรกิจที่ต้องแบกรับต้นทุนมหาศาลในการจัดเตรียมจักรยานให้เพียงพอต่อความต้องการของผู้ใช้งาน 

เมื่อแอปพลิเคชันโตขึ้นอย่างรวดเร็ว การขาดความสามารถในการจัดการการลงทุนกลายเป็นหนึ่งในชนวนแห่งหายนะหลักของโอโฟ อดีตพนักงานอาวุโสของ 'ฟลายอิง พิเจียน' (Flying Pigeon) หนึ่งในบริษัทผู้ผลิตจักรยานให้กับโอโฟ ให้สัมภาษณ์กับหนังสือพิมพ์ ดิอีโคโนมิสต์ ว่า ด้วยยอดการสั่งผลิตจักรยานกว่า 600,000 คัน/เดือน ลูกค้ารายใหญ่ของเขาโตเร็วเกินไป อีกทั้งยอดนี้ยังเกิดจากการปฏิเสธคำสั่งผลิตที่ 1 ล้านคัน/เดือน ไปแล้ว

"ผมคิดว่าพวกเขาอาจจะเสียสติไปแล้ว" อดีตพนักงานกล่าว

อีกประเด็นสำคัญที่มาพร้อมกับการเป็นเจ้าของสินทรัพย์ที่จอดอยู่บนท้องถนนอย่างอิสระ คือการโดนขโมยจักรยาน และนี่คือความเสี่ยงที่บริษัทไม่สามารถเลี่ยงได้ ตามข้อมูลจากหนังสือพิมพ์ไฟแนนซ์เชียล ไทมส์ ในเดือนมิถุนายน 2560 พบว่า 'วู่กง ไบค์ซีเคิล' หนึ่งในสตาร์ทอัพแชร์จักรยานในจีนต้องปิดตัวลง หลังจากจักรยานเกือบทั้งหมดของบริษัทถูกขโมยภายในระยะเวลาเพียง 6 เดือนครึ่งเท่านั้น ขณะที่บริษัท 3วีไบค์ ก็ต้องปิดตัวลงหลังจักรยานกว่า 1,000 คัน ถูกขโมยเช่นเดียวกัน

ส่วนประเด็นสุดท้ายที่ทุกวงการต้องเจอ ไม่ใช่แค่วงการสตาร์ทอัพแชร์จักรยาน คือ การเกิดใหม่ของคู่แข่งในตลาด หลังจากเป็นเจ้าตลาดมานาน โอโฟ ถูกท้าทายด้วย 'ฮัลโหลไบค์' ซึ่งระดมทุนได้กว่า 4,000 ล้านหยวน หรือประมาณ 17,000 ล้านบาท โดยมีผู้สนับสนุนหลักเป็น แอนท์ ไฟแนนเชียล ซึ่งเป็นบริษัทในเครือของอาลีบาบา 

โดยฮัลโหลไบค์ดูจะมีการจัดการทั้งด้านการบริหารการเงินและสินทรัพย์ได้ดีกว่าโอโฟหลายเท่า ปัจจุบันฮัลโหลไบค์ให้บริการอยู่ในเมืองใหญ่ของจีนด้วยจำนวนจักรยานเพียง 1 ใน 3 ของจำนวนจักรยานที่โอโฟและโมไบค์เคยให้บริการในช่วงรุ่งเรือง อีกทั้งบริษัทยังไม่มุ่งหน้าขยายตัวไปยังต่างประเทศ และในขณะนี้ยังหวังพัฒนาธุรกิจแค่ในจีนเท่านั้น

อยู่รอดด้วยสมอง-เส้นสาย-สินค้า

โอโฟเป็นกรณีศึกษาความล้มเหลวของบริษัทใหญ่ได้อย่างดี อย่างไรก็ตาม ภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ยังมีอีกหลายสตาร์ทอัพที่ไม่เพียงอยู่รอดแต่เติบโตอย่างต่อเนื่องด้วยการบริหารจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ

'ซูเปอร์แอป' ถูกใช้เป็นคำจำกัดความแอปพลิเคชันตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคแบบที่เดียวจบ อย่าง 'แกร็บ' และคำถามสำคัญคือ แกร็บ ทำอย่างไรให้ตนขึ้นมาครองตลาดที่เต็มไปด้วยความหลากหลายทั้งชาติพันธุ์ วัฒนธรรม และการใช้ชีวิตของผู้คนได้

คำตอบแรกสำหรับคำถามนี้คือ การเป็นผู้นำในการขยายธุรกิจ แกร็บเปิดตัวแกร็บแท็กซี่ในปี 2555 ในกัวลาลัมเปอร์ ประเทศมาเลเซีย ก่อนตัดสินใจขยายไปยังเมืองอื่นๆ ของมาเลเซีย และประเทศเพื่อนบ้านอย่าง ฟิลิปปินส์ สิงคโปร์ ไทย อินโดนีเซีย และเวียดนาม ภายในระยะเวลา 2 ปีเท่านั้น 

การตัดสินใจขยายธุรกิจครั้งนี้ แกร็บไม่ได้ทำไปเพื่อต้องการครองตลาดเป็นเจ้าแรกในภูมิภาคเท่านั้น แต่เกิดจากการวิเคราะห์ตลาดถึงศักยภาพเป็นอย่างดีแล้ว อีกทั้งยังเป็นการนำประสบการณ์การดำเนินธุรกิจในแต่ละประเทศมาปรับใช้เพื่อพัฒนารูปแบบธุรกิจของบริษัทให้ดียิ่งขึ้น ซึ่งเห็นได้ชัดเจนว่านี่คือรูปแบบธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ โดยหากนำ แกร็บ ไปเทียบกับ 'โกเจ็ก' ก็จะพบว่า การเป็นผู้นำในการขยายตลาดอย่างชาญฉลาดทำให้แกร็บได้ครองทั้งตลาดอาเซียน ขณะที่ โกเจ็ก ที่ใช้เวลาถึง 8 ปี กว่าจะตีตลาดต่างประเทศ ทำได้เพียงประสบความสำเร็จในอินโดนีเซียเท่านั้น 

คำตอบที่สองสำหรับความสำเร็จของสตาร์ทอัพพันล้านนี้ คือ เส้นสายกับทั้งผู้กำหนดกฎหมายและผู้ประกอบการท้องถิ่น 'แกร็บชัทเทิล' (GrabShuttle) หรือการเพิ่มรอบรถบัสจากปริมาณความต้องการของผู้ใช้ คือตัวอย่างสำคัญของความสำเร็จของที่เกิดจากความร่วมมือกับรัฐบาลสิงคโปร์ ก่อนนำไปใช้ยังประเทศอื่นๆ

มิติสำคัญเรื่องเส้นสายในวงการธุรกิจ คือ การเข้าไปร่วมเป็นพาร์ทเนอร์กับบริษัทท้องถิ่นที่มีความรู้เรื่องผู้บริโภคที่ดีกว่า ซึ่งแกร็บเองก็ดำเนินตามนโยบายดังกล่าวในทุกประเทศที่บริษัทไปเปิดตลาด เช่น การร่วมมือกับบริษัทที่พักอาศัย บริษัทด้านบันเทิง หรือแม้แต่บริษัทให้บริการด้านสุขภาพในแต่ละประเทศ เพื่อขยายการครอบคลุมตลาดอย่างครบถ้วน

สำหรับคำตอบสุดท้าย ก็คือตัวสินค้าที่ต้องมีการพัฒนาให้ตอบโจทย์กับผู้ใช้งาน ซึ่งในที่นี้ก็คือแอปพลิเคชันแกร็บ ความผิดพลาดประการสำคัญของหลายสตาร์ทอัพระดับยูนิคอร์น คือ การลืมกลับมาพัฒนาตัวสินค้าของตน เช่น ในกรณีของ 'วีแชท' (WeChat) ที่มีผู้ใช้งานกว่า 1,000 ล้านคนต่อเดือนในจีน กลับประสบปัญหาในการขยายตลาดไปยังประเทศอื่นๆ เนื่องจากบริษัทมุ่งมั่นแต่การพัฒนาแอปพลิเคชันที่ถูกจริตชาวจีน ทำให้ผู้ใช้งานในประเทศอื่นๆ ไม่สามารถใช้งานได้เต็มประสิทธิภาพของแอปพลิเคชันและหันไปเลือกใช้แอปพลิเคชันอื่นแทน

สุดท้ายแล้วตลาดการค้าเสรีก็คงมีสตาร์ทอัพเกิดใหม่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลาเพื่อหวังให้ตนกลายเป็นผู้ยิ่งใหญ่ ฝ่ายที่ปรึกษาของหลายบริษัทคงทำงานกันอย่างเข้มข้นเพื่อยอดขายที่สูงขึ้น กำไรที่มากขึ้น การวิเคราะห์แนวโน้มเศรษฐกิจ และผลกระทบภายนอก (Externality) เป็นเรื่องที่ต้องทำกันแทบนาทีต่อนาที ซึ่งก็เป็นสิ่งที่ดี แต่การหันกลับมาวิเคราะห์ มองปัญหาภายในองค์กร อย่างการวิเคราะห์สวอต (SWOT Analysis) หรือ หลักการตลาด 4P ก็เป็นเรื่องพื้นฐานที่ขาดไม่ได้เช่นเดียวกัน

อ้างอิง; CNA, The Economist, Forbes